Motivation

Motivasi itu topik yang penting dalam management dan manager juga harus memotivasi pegawai atau pekerjanya. Banyak orang salah mengira bahwa motivasi itu ciri pribadi artinya mereka pikir beberapa saja yang termotivasi dan beberapa tidak. Kita juga tidak bisa menilai orang itu bahwa dia termotivasi atau tidak karena berbeda-beda setiap situasi. Motivasi adalah proses dimana upaya seseorang diberi energi, diarahkan, dan didukung untuk mencapai sebuah tujuan. Definisi nya memiliki 3 kunci elemen yaitu energi, arah, dan ketekunan. Elemen energi adalah ukuran intensitas, dorongan, dan kekuatan. Orang yang termotivasi selalu mngerahkan upaya dan bekerja keras tetapi harus memikirkan intensitas dan kualitas. Upaya yang diingingkan perusahaan terhadap karyawannya adalah upaya yang diarahkan dan konsisten dengan tetap pada tujuan organisasi. Motivasi juga mencangkup ketekunan.

Maslow’s Hierarchy of Needs Theory

1. Physiological needs: kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, seks, dan persyaratan fisik lainnya

2. Safety needs: kebutuhan sesorang akan keamanan & perlindungan fisik dan bahaya emosional serta jaminan bahwa kebutuhan fisiknya akan terus terpenuhi

3. Social needs: kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki dan penerimaan, persahabatan

4. Esteem needs: kebutuhan seseorang akan faktor harga internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi serta faktor harga diri eksternal seperti status, pengakuan, perhatian

5. Self-actualization needs: kebutuhan seseorang untuk bertumbuh, mencapai sesuatu potensi, dan pemenuhan diri (dorongan untuk menjadi apa yang mampu dilakukan seseorang )

McGregor’s Theory X and Theory Y

Teori X adalah pandangan orang yang negatif yang menganggap pekerjaan memiliki sedikit ambisi, tidak menyukai pekerjaan, ingin menghindari tanggung jawab dan perlu dikontrol agar bekerja secara efektif.

Teori Y adalah pandangan positif mengasumsikan karyawan menikmati pekerjaan, mencari dan menerima tanggung jawab, dan menjalankan pengarahan diri sendiri. Asumsi teori Y harus memandu manajemen berlatih dan mengusulkan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan.

Contoh: Intel Corporation, Walmart, Nvidia Corporation

Herzberg’s Two-Factor Theory or motivation–hygiene theory

Mengemukakan bahwa faktor intrinsik berkaitan dengan kepuasan kerja sedangkan faktor ekstrinsik berhubungan dengan kepuasan kerja terkait dengan ketidakpuasan kerja. Herzberg ingin mengetahui apakah pegawai atau karyawan meras puas atau tidak dengan pekerjaanny, saat orang merasa nyaman dengan pekerjaannya cenderung mengutip faktor intrinsik yang timbul dari pekerjaan (prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab) dan ketika mereka tidak puas makan akan mengutip faktor ekstrinsik (kebijkaan dan administrasi perusahaan, pengawasan, hubungan interpersonal, dan kondisi kerja).

Faktor ekstrinsik yang menimbulkan ketidakpuasan kerja disebut faktor kebersihan. Jika faktor-faktor ini memadai maka orang tidak akan merasa tidak puas tetapi mereka juga tidak akan termotivasi. Untuk memotivasi orang, Herzberg disarankan menekankan motivator, faktor intrinsik yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri.

Three-Needs Theory

1.Need for Achievement (nAch): dorongan untuk sukses dan unggul (paling banyak ditelitii)

2. Need for Power (nPow): kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara mereka dan bukan sebaliknya

3. Need for Affiliation (nAff): keinginan untuk menjalin hubungan interpersonal yang bersahabat dan dekat

Orang dengan kebutuhan berprestasinya tinggi berjuang untuk pencapaian pribadi bukan untuk hiasan atau hadiah kesuksesan. Punya keinginan untuk melakukan yang lebih baik atau efisien daripada yang dilakukan sebelumnya, lebih suka pekerjaan yang didalemnya dapat mengambil tanggung jawab pribadi untuk menemukan solusi bagi masalah yang dihadapi dan bisa menerima umpan balik yang cepat tentang kinerjanya mereka. Mereka juga menghindari apa yang mereka anggap sebagai tugas yang sangat mudah atau sangat sulit. Itu karena orang yang berprestasi tinggi fokus pada pencapaian mereka sendiri sedangkan manajer akan mementingkan, membantu, mengayomi yang lain hingga mencapai tujuan mereka.

CONTEMPORARY theories of motivation

Goal-Setting Theory

Penelitian memberi dukungan kepada “goal-setting theory” yang mengatakan bahwa tujuan tertentu meningkatkan kinerja dan tujuan yang sulit ketika diterima dan menghasilkan kinerja yang tinggi daripada tujuan yang mudah. Bekerja untuk mencapai tujuan adalah sumber utama motivasi kerja, tujuan spesifik dan menentang lebih memotivasi kekuatan. Akhirnya mengetahui bahwa orang-orang akan bekerja lebih baik jika mereka mendapatkan umpan balik tentang seberapa baik kemajuan mereka menuju tujuan karena umpan balik membantu mengidentifikasi perbedaan antara apa yang telah mereka lakukan dengan apa yang ingin mereka lakukan. Umpan balik yang dihasilkan sendiri, dimana seorang karyawan memantau kemajuannya sendiri dan telah terbukti menjadi motivator yang lebih kuat dibanding umpan balik dari orang lain.

1.Goal-setting theory assumes: individu berkomitmen pada tujuan dan ketika tujuannya itu mengatur dirinya sendiri daripada ditugaskan

2. Self-efficacy: mengacu pada keyakinan individu bahwa mampu menyelesaikan tugasnya, semakin tinggi self-efficacy maka semakin percaya diri akan kemampuan unutk berhasil dalam suatu tugas

3. Value of goal-setting theory: bergantung pada budaya nasional bahwa kinerja akan dianggap penting, akan mencari tujuan yang menantang (rendah dalam ketidakpastian), ada jarak antara atasan dan bawahan.

Reinforcement Theory

Perilakunya dalah fungsi dari konsekuensinya, konsekuensi yang segera mengikuti perilaku dan meningkatkan probabilitas bahwa perilaku berulang disebut penguat. Reinforcement theory berfokus pada apa yang terjadi pada seseorang ketika melakukan sesuatu (contoh: Walmart). Tujuan perusahaan menjaga agar tenaga kerja tetap termotivasi untuk memenuhi tujuan dengan memberi penghargaan ketika mereka melakukannya sehingga memperkuat perilaku. Dengan reinforcement theory, manajer dapat mempengaruhi perilaku karyawan dengan menggunakan kekuatan positif untuk mencapai ytujuan organisasi.

Designing Motivating Jobs

Manajer ingin memotivasi individu dalam pekerjaannya, perlu mencari cara untuk merancang pekerjaan yang memotivasi. Menggunakan design motivating untuk merujuk pada cara tugas digabungkan untuk membentuk pekerjaan lengkap. Pekerjaan yang dilakukan seseorang dalam suatu organisasi tidak boleh berkembang kebetulan, manajer harus merancang pekerjaan dengan sengaja dan bijaksana unutk mencerminkan tuntutan lingkungan yang berubah, teknologi organisasi, karyawan, keterampilan, kemampuan dan preferensi.

JOB ENLARGEMENT

Pekerjaan menjadi lebih kecil dan terspesialisi maka dari itu diterapkan perluasan pekerjaan melalu peningkatan cangkupan pekerjaan dan jumlah tugas yang berbeda dalam suatu pekerjaan serta frekuensi tugas berulang. Sebagian besar perluasan pekerjaan hanya berfokus pada peningkatan jumlah tugas dan tidak berhasil. Penelitian menunjukan bahwa kegiatan perluasan pengetahuan mengarah kepada kepuasan kerja yang lebih, pelanggan yang ditingkatkan layanan, dan lebih sedikit kesalahan.

JOB ENRICHMENT

Pendekatan lainnya dengan cara memperluas pekerjaan dengan menambahkan perencanaan dan evaluasi tanggung jawab dan pengayaan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan meningkatkan kedalaman pekerjaan yang merupakan tingkat kontrol atas karyawan. Dengan demikian, pekerjaan yang diperkaya memungkinkan pekerja melakukan seluruh aktivitas dengan peningkatan kebebasan, kemandirian, tanggung jawab. Selain itu, pekerja mendapat umpan balik sehingga mereka dapat menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.

JOB CHARACTERISTICS MODEL

Masih banyak perusahaan yang menerapkan program perluasan pekerjaaan dan pengayaan pekerjaan dan mengalami hasil yang beragam.

5 dimensi pekerjaan inti:

1. Skill variety: suatu pekerjaan membutuhkan berbagai kegiatan sehingga seorang karyawan menggunakan jumlah keterampilan dan bakat yang berbeda

2. Task identity: suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian secara menyeluruh dan sebuah karya yang dapat di identifikasi

3. Task significance: suatu pekerjaan berdampak besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain

4. Autonomy: suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan kebijaksanaan individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan prosedur yang akan digunakan dalam melaksanakannya

5. Feedback: melakukan aktivtas kerja yang dibutuhkan oleh hasil pekerjaan seseorang yang mendapatkan informasi langsung dan jelas tentang keefektifan penampilannya

Panduan design jobs:

1. Combine tasks: menggabungkan kembali tugas yang terfragmentasi untuk membentuk pekerjaan baru yang lebih besar atau perluasan pekerjaan untuk meningkatkan variasi dan keterampilan dan identitas tugas

2. Create natural work units: design tugas yang bentuknya bisa dikenali dan bermakna keseluruhan untuk meningkatkan kepemilikan karyawan atas pekerjaan tersebut

3. Establish client (external or internal) relationships: menetapkan hubungan langsung antara pekerja dan klien mereka untuk meningkatkan variasi keterampilan, otonomi, dan umpan balik

4. Expand jobs vertically: memberi tanggung jawab kepada karyawan dan kontrol yang dapat meningkatkan karyawan otonomi

5. Open feedback channels: masukan langsung memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik mereka melakukan pekerjaannya dan apakah kinerjanya meningkat atau tidak

REDESIGNING JOB DESIGN APPROACHES

Sifat ini sudah mengubah tugas yang dilakukan karyawan pekerjaannya. Perspektif pertaam, perspektif relasional design jobs: berfokus pada bagaimana tugas dan pekerjaan orang semakin didasarkan pada hubungan sosial. Dalam pekerjaan saat ini, karyawan memiliki lebih banyak interaksi dan saling ketergantungan dengan rekan kerjanya dan oranglain baik didalam atau diluar organisasi. Dalam bekerja, karyawan mengandalkan orang disekitarnya untuk mendapatkan informasi, nasihat, dan bantuan. Tujuan manajer adalah pengembang menulis perangkat lunak yang memenuhi spesifikasi teknis dan ramah pengguna. Perspektif kedua, persektif proaktif design jobs bahwa karyawan mengambil inisiatif untuk mengubah cara kerja mereka. Mereka jauh lebih terlibat dalam keputusan dan tindakan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Faktor design menurut perspektif ini meliputi otonomi, jumlah ambiguitas dan akuntabilitas, kompleksitas pekerjaan, konteks sosial dan hubungan. Tingkat proaktif karyawan meningkat sebagai karyawan menjadi lebih terlibat dalam keputusan yang memengaruhi pekerjaan mereka.

Equity Theory

Teori ekuitas adalah karyawan membandingkan apa yang mereka dapatkan dari hasil suatu pekerjaan ada kaitannya dengan apa yang mereka masukkan dan kemudian mereka membandingkan rasio input, hasil dengan rasio input, hasil yang relevan. Jika seorang karyawan menganggap rasionya adil dalam perbandingan bagi orang lain yang relevan maka tidak ada masalah. Namun jika rasionalnya tidak adil maka dia memandang dirinya tidak dihargai karena ketika ada ketidakadilan maka karyawan akan melakukan tindakan.

Variabel penting dalam teori ekuitas adalah sistem atau individu membandingkan diri mereka sendiri melawan nilai ekuitas.

3 kategori rujukan penting:

1.Persons: mencangkup individu lain dengan pekerjaan serupa di organisasi yang sama

2. System: mencangkup kebijakan, prosedur, alokasi gaji organisasi

3. Self: rasio input dan hasil yang unik untuk individu

Awalnya, teori ekuitas berfokus pada keadilan distributif, keadilan yang dirasakan dari jumlah dan alokasi penghargaan diantara individu. Penelitian yang lebih baru berfokus pada melihat masalah keadilan prosedural, keadilan yang dirasakan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi hadiah.

Expectancy Theory

Expectancy theory menyatakan bahwa individu cenderung bertindak dengan cara tertentu berdasarkan harapan bahwa tindakan itu akan terjadi diikuti oleh hasil yang diberikan dan daya tarik hasil itu bagi individu.

1. Expectancy or effort-performance linkage: probabilitas yang dirasakan oleh individu yang mengerahkan tenaga sejumlah upaya akan mengarah ke tingkat tertentu kinerja

2. Instrumentality or performance-reward linkage: sejauh mana individu percaya bahwa kinerja pada tingkat tertentu instrumental dalam mencapai hasil yang diinginkan

3. Valence or attractiveness of reward: pentingnya tempat individu di hasil potensial atau penghargaan yang dapat dicapai dalam pekerjaan

Integrating Contemporary Theories of Motivation

Tingkat kinerja individu tidak ditentukan hanya oleh tingkat usaha individu tetapi juga oleh kemampuan individu untuk melakukan dan oleh apakah organisasi memiliki sistem evaluasi kinerja yang adil dan objektif. Motivasinya akan tinggi derajatnya bahwa penghargaan yang diterima individu untuk kinerja tingginya memuaskan kebutuhan yang dominan sesuai dengan tujuan individualnya. Orang yang berprestasi tinggi tidak termotivasi oleh penilaian organisasi atas kinerjanya atau penghargaan organisasi karena individual lebih penting. Individu akan membandingkan penghargaan yang mereka miliki diterima dari masukan atau upaya yang mereka lakukan dengan rasio masukan-hasil dari pihak lain yang relevan. Jika ada ketidakadilan, upaya yang dikeluarkan mungkin terpengaruh. Pertama, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima dimensi pekerjaan cenderung mengarah pada kinerja pekerjaan aktual yang lebih tinggi karena motivasi individu akan dirangsang oleh pekerjaan itu sendiri; Artinya, mereka akan meningkatkan keterkaitan antara usaha dan kinerja. Kedua, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima dimensi pekerjaan juga meningkatkan kendali karyawan atas elemen kunci dalam pekerjaannya. Oleh karena itu, pekerjaan yang menawarkan otonomi, umpan balik, dan karakteristik tugas serupa membantu memenuhi tujuan individu karyawan yang menginginkan kendali lebih besar atas pekerjaan mereka.

CURRENT issues in motivation

Managing Cross-Cultural Motivational Challenges

Terlepas dari perbedaan motivasi lintas budaya ini, beberapa konsistensi lintas budaya terlihat jelas. Dalam studi terbaru terhadap karyawan di 13 negara, motivator teratas termasuk (peringkat dari nomor satu ke bawah) diperlakukan dengan hormat, kehidupan kerja keseimbangan, jenis pekerjaan yang dilakukan, kualitas orang yang bekerja dengan dan kualitas kepemimpinan organisasi (terikat), gaji pokok, bekerja di lingkungan di mana pelayanan yang baik dapat diberikan kepada orang lain, potensi karir jangka panjang, kerja fleksibel pengaturan, kesempatan dan manfaat pembelajaran dan pengembangan (terikat), promosi peluang, dan pembayaran insentif atau bonus. Dan penelitian lain telah menunjukkan bahwa keinginan untuk pekerjaan yang menarik tampaknya penting bagi hampir semua pekerja, terlepas dari mereka Budaya nasional. Misalnya, karyawan di Belgia, Inggris, Israel, dan Amerika Serikat Negara menempatkan “pekerjaan menarik” nomor satu di antara 11 tujuan pekerjaan. Itu peringkat kedua atau ketiga di Jepang, Belanda, dan Jerman. Demikian pula dalam sebuah penelitian membandingkan hasil preferensi pekerjaan di antara mahasiswa pascasarjana di Amerika Serikat, Kanada, Australia, dan Singapura, pertumbuhan, pencapaian, dan tanggung jawab dinilai tiga teratas dan memiliki peringkat yang identik. Kedua studi menunjukkan beberapa universalitas pentingnya faktor intrinsik yang diidentifikasi oleh Herzberg dalam teori dua faktornya. Studi terbaru lainnya yang meneliti tren motivasi tempat kerja di Jepang juga tampaknya menunjukkan bahwa model Herzberg berlaku untuk karyawan Jepang.

Motivating Unique Groups of Workers

MOTIVATING A DIVERSE WORKFORCE

Untuk memaksimalkan motivasi di antara masa kini tenaga kerja, manajer perlu berpikir dalam hal fleksibilitas. Banyak organisasi telah berkembang menjadi fleksibel pengaturan kerja seperti minggu kerja yang dikompresi, waktu fleksibel, dan pembagian pekerjaan. Alternatif pekerjaan lain yang juga dibahas sebelumnya adalah telecommuting. Namun dapat diingat bahwa tidak semua karyawan merangkul gagasan telecommuting. Beberapa pekerja menyukai interaksi informal di pekerjaan yang memenuhi kebutuhan sosial mereka dan merupakan sumber gagasan baru.

MOTIVATING PROFESSIONALS.

Profesional berbeda dari nonprofesional. Mereka memiliki komitmen yang kuat dan jangka panjang pada bidangnya keahlian. Untuk mengikuti perkembangan di bidangnya, mereka perlu secara teratur memperbarui pengetahuan mereka, dan karena komitmen mereka untuk profesi mereka, mereka jarang menetapkan minggu kerja. Mereka cenderung begitu dibayar dengan baik dan nikmati apa yang mereka lakukan. Sebaliknya, tantangan pekerjaan cenderung berperingkat tinggi. Mereka suka menangani masalah dan mencari solusi. Imbalan utama mereka adalah pekerjaan itu sendiri. Mereka ingin orang lain berpikir bahwa apa yang sedang mereka kerjakan itu penting.

MOTIVATING CONTINGENT WORKERS

Kemampuan a karyawan sementara untuk mencari pekerjaan baru sangat bergantung pada keahliannya. Jika karyawan melihat bahwa pekerjaan yang dia lakukan dapat membantu mengembangkan keterampilan yang dapat dipasarkan motivasi meningkat. Dari sudut pandang ekuitas, ketika karyawan sementara bekerja bersama karyawan tetap yang berpenghasilan lebih tinggi dan mendapatkan tunjangan juga karena melakukan pekerjaan yang sama, kinerja karyawan sementara kemungkinan besar akan menderita.

MOTIVATING LOW-SKILLED, MINIMUM-WAGE EMPLOYEES

Menawarkan lebih banyak bayaran untuk ini karyawan untuk kinerja tingkat tinggi tidak mungkin dilakukan. Selain itu, pendidikan dan keterampilan karyawan terbatas. Salah satu jebakan yang sering kita hadapi adalah berpikir bahwa orang hanya dimotivasi oleh uang. Meskipun uang penting sebagai motivator, itu bukan satu-satunya hadiah yang dicari orang dan yang dapat digunakan para manajer. Dalam memotivasi karyawan berupah minimum, manajer mungkin lihat program pengenalan karyawan. Banyak manajer juga menyadari kekuatan pujian, meskipun “tepukan di punggung” ini harus tulus dan diberikan untuk alasan yang benar. Manajer inventif dapat memberikan penghargaan kreatif yang sesuai dengan minat. Misalnya, satu perusahaan angkutan truk menghadiahkan koper bir kepada pemuat truk yang menunjukkan kinerja yang baik.

Designing Appropriate Rewards Programs

OPEN-BOOK MANAGEMENT

Jika karyawan dapat memenuhi tujuan pengiriman, mereka semua akan mendapatkan bonus akhir tahun yang besar Banyak organisasi dengan berbagai ukuran melibatkan karyawan mereka dalam pengambilan keputusan di tempat kerja dengan membuka laporan keuangan. Mereka membagikan informasi itu sehingga karyawan akan termotivasi untuk membuat keputusan yang lebih baik tentang pekerjaan mereka dan lebih baik lagi mampu memahami implikasi dari apa yang mereka lakukan, bagaimana mereka melakukannya, dan yang terakhir berdampak pada intinya. Karyawan kemudian menggunakan informasi ini untuk menilai bagaimana caranya memangkas biaya dan menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efisien Tujuan dari manajemen buku terbuka adalah membuat karyawan berpikir seperti pemilik dengan melihat dampak keputusan mereka terhadap hasil keuangan. Karena banyak karyawan tidak memiliki pengetahuan atau latar belakang untuk memahami keuangan, mereka harus diajari cara membaca dan memahami laporan keuangan organisasi. Sekali karyawan memiliki pengetahuan ini, namun, manajer perlu membagikan nomor secara teratur dengan mereka. Dengan berbagi informasi ini, karyawan mulai melihat hubungan di antara keduanya upaya, tingkat kinerja, dan hasil operasional mereka.

EMPLOYEE RECOGNITION PROGRAMS

Program pengakuan karyawan terdiri dari perhatian pribadi dan mengungkapkan minat, persetujuan, dan penghargaan untuk a pekerjaan selesai dengan baik. Konsisten dengan teori penguatan, menghadiahi perilaku dengan pengakuan segera setelah perilaku tersebut cenderung mendorong pengulangannya. Dan pengakuan bisa mengambil banyak bentuk. Anda secara pribadi dapat memberi selamat kepada karyawan secara pribadi untuk pekerjaan yang baik. Anda dapat mengirim catatan tulisan tangan atau pesan email yang mengakui sesuatu yang positif yang telah dilakukan karyawan tersebut. Untuk karyawan dengan kebutuhan yang kuat untuk penerimaan sosial, Anda dapat secara terbuka mengakui pencapaian. Untuk meningkatkan kekompakan dan motivasi kelompok, Anda dapat merayakan keberhasilan tim. Juga, manajer dapat menunjukkan karyawan bahwa tidak peduli peran mereka, kontribusi mereka penting. Beberapa dari hal ini mungkin tampak sederhana, tetapi bisa sangat membantu dalam menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka dihargai.

PAY-FOR-PERFORMANCE

Program bayaran untuk kinerja bervariasi
rencana kompensasi yang membayar karyawan berdasarkan beberapa ukuran kinerja: rencana pembayaran per satuan, rencana insentif upah, bagi hasil, dan bonus sekaligus contoh. Yang membedakan bentuk pembayaran ini dari kompensasi yang lebih tradisional rencananya adalah bahwa alih-alih membayar seseorang untuk waktu kerja, gaji disesuaikan untuk mencerminkan beberapa ukuran kinerja. Ukuran kinerja ini mungkin termasuk hal-hal seperti itu sebagai produktivitas individu, produktivitas tim atau kelompok kerja, produktivitas departemen, atau kinerja laba organisasi secara keseluruhan. Bayar untuk kinerja mungkin paling sesuai dengan teori ekspektasi. Individu harus merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dan penghargaan mereka menerima motivasi untuk dimaksimalkan. Jika penghargaan dialokasikan hanya pada faktor-faktor yang tidak berkinerja seperti senioritas, jabatan, atau kenaikan gaji secara menyeluruh maka karyawan kemungkinan besar akan mengurangi upaya mereka. Dari perspektif motivasi, membuat beberapa atau semua gaji karyawan yang bergantung pada beberapa ukuran kinerja memfokuskan dirinya perhatian dan upaya menuju ukuran itu, kemudian memperkuat kelangsungan upaya tersebut dengan imbalan. Jika kinerja tim atau organisasi karyawan menurun, begitu pula halnya penghargaan. Jadi, ada insentif untuk menjaga upaya dan motivasi tetap kuat. Jadi, jika bisnis memutuskan ingin menggunakannya membayar untuk program kinerja, manajer perlu memastikan bahwa mereka spesifik tentang hubungan antara gaji individu dan tingkat kesesuaian yang diharapkan kinerja. Karyawan harus memahami dengan jelas bagaimana kinerja-kinerja mereka dan organisasi.

Pendapat saya:

Menurut pendapat saya, banyak cara orang orang termotivasi dalam pekerjaannya dan beberapa sudah dijabarkan diatas. Memotivasi pekerja atau karyawan biasanya efektif untuk meningkatkan masing-masing kinerja mereka dan dalam bidang tertentu. Bukan hanya saja pekerja dan karyawan dibawahnya tetapi atasan mereka pun perlu sesuatu untuk memotivasi mereka untuk tetap konsisten dalam mengatur sirkulasi kegiatan perusahaannya atau organisasinya, misalnya perlunya liburan di hari minggu agar tidak fokus pada pekerjaan terus menerus. Saya lebih memilih dengan cara Designing Motivating Jobs karena menurut saya lewat situ manajer memotivasi individu dalam pekerjaannya dan mencari cara untuk merancang pekerjaan yang memotivasi. Menggunakan design motivating untuk merujuk pada cara tugas digabungkan untuk membentuk pekerjaan lengkap. Pekerjaan yang dilakukan seseorang dalam suatu organisasi tidak boleh berkembang kebetulan, manajer harus merancang pekerjaan dengan sengaja dan bijaksana untuk mencerminkan tuntutan lingkungan yang berubah, teknologi organisasi, karyawan, keterampilan, kemampuan dan preferensi. Melalu itu, manajer dan para atasan lebih memperhatikan para pekerja nya dengan memilih yang yang sekiranya cocok dan sesuai dengan karyawannya juga mementingkan berbagai aspek seperti JOB ENLARGEMENT, JOB ENRICHMENT, JOB CHARACTERISTICS MODEL. Dengan begitu semua karyawan tidak tertekan dengan tugasnya dan senang mengerjakan apa yang mereka minati.

References:

Robbins, S.P (2018). Motivation. In M. Coulter (Ed.), Management (14 ed.,pp.) Person >> Page 589–611

Souce of pictures: google